在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中，京西智行驗證了“精準戰(zhàn)略變革手術(shù)+本土化穿透”的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型范式。
京西智行
當很多制造企業(yè)在頭疼如何提高海外的收入占比時，京西智行全球CEO劉喜合的目標就顯得特別——他給自己的目標是把中國客戶收入的全球占比提高到45%，而2024年京西智行來自中國內(nèi)地客戶的收入僅占集團整體收入的25%。
作為一家跨國汽車供應(yīng)鏈巨頭，京西智行在波蘭、墨西哥、美國、中國等地設(shè)有10家工廠，7個研發(fā)中心1個軟件中心和1個創(chuàng)新中心。然而在中國這個全球增長最快的汽車市場，京西卻一直沒有達到自己預期的位置：客戶雖多，但部分客戶的銷售額卻非常低。
京西智行全球布局
更為關(guān)鍵的是，崛起中的中國汽車供應(yīng)鏈企業(yè)正以攻城略地之勢，不僅參與到國產(chǎn)新能源汽車品牌的生產(chǎn)鏈條里，更開始蠶食跨國零部件巨頭的傳統(tǒng)領(lǐng)地，以技術(shù)創(chuàng)新和成本優(yōu)勢不斷搶奪跨國供應(yīng)商長期壟斷的市場份額。
面對這些棘手的問題，2024年8月剛接手的劉喜合覺得，只有一個辦法：從產(chǎn)品、組織到經(jīng)營理念，全部掀起大刀闊斧地改革。
劉喜合上任后第一刀就砍向了成本，實施全球戰(zhàn)略瘦身：通過裁撤低效和冗余研發(fā)項目、關(guān)閉海外部分高成本工廠和研發(fā)中心、削減冗余管理和外包費用、實施各生產(chǎn)基地“現(xiàn)金?！庇媱澋却胧?，將全球研發(fā)、管理費用和制造費用分別降低20%以上，快速實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營減虧和“止血”。
他所力推的組織“換血工程”也極具顛覆性：全球管理層和研發(fā)組織先后裁減400余人，高管團隊半數(shù)更替，引入外部人才激發(fā)鯰魚效應(yīng)。通過“手術(shù)式”組織調(diào)整，將平均管理層年齡拉低7—8歲，技術(shù)體系回歸產(chǎn)品經(jīng)理主導模式。波蘭、墨西哥等生產(chǎn)基地外派中國骨干協(xié)助治理，增強總部與海外的管理穿透和戰(zhàn)略協(xié)同。
當組織重構(gòu)釋放出管理效能，戰(zhàn)略聚焦便水到渠成。劉喜合大刀闊斧砍掉多個冗余產(chǎn)品線，將研發(fā)資源聚焦于磁流變減震器等核心領(lǐng)域，實現(xiàn)爆款產(chǎn)品的“科技平權(quán)”。
在中國市場的快速進攻方面，劉喜合通過啟動市場銷售“鐵三角”組織變革，打破原有跨國公司的金字塔式以職能劃分的組織架構(gòu)，將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環(huán)作戰(zhàn)單元。并且借助釘釘數(shù)字化平臺，全球各“鐵三角”單元形成網(wǎng)狀協(xié)作生態(tài)，將跨國企業(yè)的決策周期壓縮至5分鐘響應(yīng)、24小時閉環(huán)的極限效率，徹底顛覆了行業(yè)對巨型組織敏捷性的認知邊界。
正是源于這種組織效率的重塑，劉喜合讓京西智行的百年核心技術(shù)積累快速轉(zhuǎn)化為市場穿透力，在中國市場展現(xiàn)出截然不同的進攻態(tài)勢。憑借磁流變減震器這一拳頭產(chǎn)品，劉喜合打破外企定價體系，將高端技術(shù)平民化，快速斬獲超百億訂單。
劉喜合以“止血—換血—聚焦—進攻”四步戰(zhàn)略重構(gòu)京西全球版圖，不僅實現(xiàn)海外工廠扭虧、中國訂單暴漲的戰(zhàn)術(shù)目標，更在制造業(yè)全球重構(gòu)浪潮中，驗證了“精準戰(zhàn)略變革手術(shù)+本土化穿透”的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型范式。
最近，劉喜合和鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明就如何以“中國式”法則管理跨國制造業(yè)公司以及傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)如何在國內(nèi)市場破局等話題進行了一次深入的溝通。
降本增效是排在第一的KPI，2025扭虧為盈
劉湘明：從民企到跨國公司，你的業(yè)務(wù)形態(tài)應(yīng)該發(fā)生很多變化，管理范圍也很大，每天面臨很多事情，請問你最關(guān)注的最重要的企業(yè)經(jīng)營KPI是什么？
劉喜合：排在第一位的是全球的降本增效和經(jīng)營虧損扭轉(zhuǎn)。
我們之前的大外企運營模式最大的問題是各項經(jīng)營成本過高，我接手后立即實施了減人、減項目、降管理費用、優(yōu)化制造環(huán)節(jié)和原材料成本等一系列措施。
這個是排在我關(guān)注的KPI中排名第一的，去年京西是虧損狀態(tài)，2025年我們要實現(xiàn)經(jīng)營性扭虧為盈，目前通過一季度的情況和趨勢看，這個目標一定能實現(xiàn)。
第二是中國市場的增長。
京西目前的銷售額大概是全球80億年銷售額，其實并不算一個小公司，但是我們在中國市場的聲量一直不高。我們的客戶之前主要是寶馬、沃爾沃、本田等外資企業(yè)。從去年到現(xiàn)在，我們推進了一系列產(chǎn)品、市場策略以及組織模式的變革，從去年到現(xiàn)在中國本土汽車品牌的新訂單漲勢迅猛，過去半年總共拿下了100多億的新客戶訂單，基本都是本土汽車品牌的訂單。
第三個是重新梳理京西整個產(chǎn)品戰(zhàn)略。
市場上總結(jié)京西的特點是：產(chǎn)品多、客戶多（保時捷、瑪莎拉蒂、蘭博基尼、法拉利、奔馳、寶馬等），但是在中國市場的總銷售額很小。目前京西在中國有二三十個客戶，但很多客戶的年銷售額只有兩三千萬。這樣的生意不好做，因為銷售額太少了，每個客戶都不重視你，和客戶之間也沒有戰(zhàn)略協(xié)同。
我們過去一段時間做了大量的客戶聚焦和產(chǎn)品聚焦。個別產(chǎn)品我們不再投入資源和精力、比如空氣彈簧現(xiàn)在國內(nèi)太卷了我們暫時不做了，只做原來的海外客戶。組織上我們成立了產(chǎn)品規(guī)劃委員會，致力于打造極致性能和成本的大單品，京西過去半年在市場最受歡迎的產(chǎn)品磁流變減震器就是個例子。
最后一個是從內(nèi)到外重塑公司靈魂和組織文化，一個公司行不行，它的核心競爭力是組織本身的能力和運作模式。
我導入了許多中國公司的治理模式，例如華為等公司的做法。比如面向客戶，采用華為的銷售、研發(fā)、交付形成面對客戶的“鐵三角模式”不再采用跨國公司換來的部門制模式，大幅度提高了客戶的對接和響應(yīng)能力。
去年我加入公司后在全球一對一訪談了我們自己的大約50個中層以上人員，發(fā)現(xiàn)原有組織結(jié)構(gòu)冗余很大，所以我訪談后就將管理層級做了較大幅度的精簡，我們?nèi)ツ晗掳肽暌淮涡圆脺p掉了大約10個以上的總監(jiān)職位的人，實施扁平化管理和中國式狼性極致效率的管理，一開始一些海外管理層不太適應(yīng)，現(xiàn)在磨合下來效果也挺好。
劉湘明：作為空降的跨國企業(yè)掌舵者，你上任后第一刀砍向成本，而非市場擴張。為什么選擇“止血”而非“輸血”作為開局策略？
劉喜合：跨國公司的好處是客戶群體一般都很不錯，產(chǎn)品毛利率本身也不錯，最大的問題是各項成本高企，砍成本是見效最快的扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的措施，因為這些錢本來就是企業(yè)口袋里的。也不光是砍成本，更多的是通過砍成本提高整個組織的效率和形成一種震懾，為企業(yè)大發(fā)展開好頭。
劉湘明：在全球范圍內(nèi)考慮降本增效，和僅僅在中國區(qū)有何不同？
劉喜合：在海外還是有很多不同于中國的地方，比如減員和關(guān)廠、有很多的當?shù)胤煞ㄒ?guī)限制，需要很多的溝通和協(xié)調(diào)工作。再比如原材料降成本、可以復制一部分中國式直接商務(wù)降價談判，但同時更多地需要一些其他的比如技術(shù)降成本措施。
劉湘明：研發(fā)一方面要投入保證技術(shù)創(chuàng)新，另一方面又要考慮業(yè)績，在降本增效框架下，如何平衡把握？
劉喜合：目前我們的成本結(jié)構(gòu)里面研發(fā)費用過高，所以短期一年內(nèi)肯定是先降低，但是當降到銷售額的5—6%的時候就不再減少了而是維持在這個水平。
短期產(chǎn)品方向也是盡量收縮產(chǎn)品線，因為京西以前的產(chǎn)品線太多了。比如空氣彈簧，京西的空氣彈簧在海外一直是主流供應(yīng)商，通用、捷豹路虎等車企用的非常多，但在國內(nèi)過去由于各種原因已經(jīng)錯過了一次機會，現(xiàn)在國內(nèi)的空氣彈簧市場也比較卷，很多汽車廠自己做控制器和指定零部件，多數(shù)空簧TIER1只做組裝很難掙錢的。
長期地研發(fā)和產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的基石和根本，京西的基礎(chǔ)研發(fā)能力和人才儲備是很足的，在戰(zhàn)略產(chǎn)品上比如磁流變減震、SARC產(chǎn)品半主動穩(wěn)定桿、制動的1-Box和EMB都會保持高的研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新資源投入。
劉湘明：這幾個基本都在做減法，其實加法容易，做減法很難很難。
劉喜合：是的，這其實是兩個邏輯。我把京西變革劃分為兩個戰(zhàn)略階段，第一階段從去年到今年上半年，是做減法的階段。從今年7月份開始，我們進入第二階段相當于發(fā)展和做加法階段。不同企業(yè)的狀態(tài)都不一樣，京西因為百年歷史現(xiàn)在要讓他煥發(fā)活力，必須先把各種歷史包袱還都先甩掉，然后才輕裝上陣。打個比喻這相當于把一個堆滿東西的老房子里面不好的不要的東西該丟的先丟掉，留下好的東西再好好擺放和添置新家具。
向冗余和低效組織開刀，激活全球戰(zhàn)力
劉湘明：組織變革和調(diào)整策略中，主要是基于哪些考量因素做的一系列調(diào)整？如何通過組織變革實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與效率躍升？
劉喜合：組織變革和調(diào)整有幾個大的邏輯。
第一個是中層以上管理層“換血”以符合當前全球汽車行業(yè)的“卷”。原則是人才必須符合這么一個畫像：客戶第一、奮斗者文化、產(chǎn)品和經(jīng)營創(chuàng)新、“敢做事、會做事、做成事”。設(shè)定這些標準的原因是現(xiàn)在的全球汽車行業(yè)競爭格局和多年前完全不一樣，產(chǎn)品迭代快和競爭加劇，管理層必須徹底拋棄以前大外企的各種冗長繁瑣和循規(guī)蹈矩的做法。我們?nèi)蛉ツ晗掳肽暌淮涡圆脺p掉了大約10個以上的總監(jiān)職位的人，一些補充人員是從下一級提拔，一些是外部招聘。
第二個是在整個研發(fā)系統(tǒng)做了大量調(diào)整：把管理類的人員都裁減，把懂產(chǎn)品和關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的人提拔上來。
另一個維度是大量啟用年輕人，原來我們?nèi)蚬芾韺悠骄挲g超過50歲，現(xiàn)在我把年齡拉下來至少七八歲。
劉湘明：剛才提到“把懂產(chǎn)品的人提拔上來”，在京西如何通過組織對抗研發(fā)的不確定性？
劉喜合：我們成立了一個產(chǎn)品規(guī)劃委員會，通過這個機制來讓我們變得擅長做產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)路線規(guī)劃。華為、理想這些優(yōu)秀的行業(yè)公司，他們整個組織做了大量的產(chǎn)品對標和研究，這是一種系統(tǒng)化的通過第一性原理做產(chǎn)品研究和規(guī)劃的機制，目標是做出性能最領(lǐng)先、成本最低的產(chǎn)品。
劉湘明：還提到了“換血”，汽車行業(yè)的核心技術(shù)需要長期沉淀，如何確保不會“切除病灶反斷筋骨”？
劉喜合：從去年我加入至今已經(jīng)在全球裁減400多人，主要是管理層和研發(fā)人員。
接下來我計劃不斷讓它“換血”。這個就像一個人一樣，你的血液和身體器官不強壯或者階段性有病，就需要先進行手術(shù)，切除有病的地方。我認為我們到目前為止做手術(shù)的部分已經(jīng)基本接近尾聲，接下來就需要再慢慢換血，讓整個組織變得真正地強大。
汽車行業(yè)目前正在經(jīng)歷白色家電和電子消費品當年“廝殺”和“卷”的發(fā)展階段，我現(xiàn)在換血的策略是盡量減少招聘傳統(tǒng)汽車行業(yè)的人員，而是引進一些其他行業(yè)的人才，京西不缺汽車行業(yè)的產(chǎn)品和管理積累。最近我安排招聘見了很多華為的人，雖然華為出來的人存在一定的爭議，但他們的能力非常好——目標明確結(jié)果導向同時追求工作效果的極致。另外，他們進行對標、復盤、戰(zhàn)略、策劃和開展產(chǎn)品創(chuàng)新等工作的邏輯體現(xiàn)在骨子里。傳統(tǒng)大外企的人的特點整體是PDCA的，按流程按制度開展工作的模式?，F(xiàn)階段性京西需要他們（跨行業(yè)人員），來達到“鯰魚”的效應(yīng)，改變組織的基因。
劉湘明：在采購供應(yīng)鏈上怎么做調(diào)整？
劉喜合：原本京西有很多全球性職能部門，全球統(tǒng)一計算成本、做計劃和采購規(guī)劃但是效率太低?，F(xiàn)在第一步先將采購由職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域，北美負責北美，歐洲負責歐洲，中國負責中國。
劉湘明：按道理來說，全球統(tǒng)一不是更劃算？
劉喜合：不同企業(yè)不同階段的情況不盡相同，最終我們還是需要回歸全球統(tǒng)籌采購，現(xiàn)階段也不是徹底分開，一些戰(zhàn)略采購和物料還是全球統(tǒng)一定點采購。我們之前的供應(yīng)鏈組織主要問題是組織冗余和流程繁瑣，并且實用性不強，很多東西都像空中打拳。做事情不破不立，我們選擇先破壞掉，實施區(qū)域采購提高決策和降成本效率，等一段時間后再進行整合和全球統(tǒng)一采購。
劉湘明：跨國公司部門壁壘根深蒂固，如何真正打破部門壁壘，建立以客戶為中心的跨職能協(xié)作模式？
劉喜合：就是要全面扭轉(zhuǎn)工作重心和員工的意識形態(tài)。目前我們大量導入了許多中國公司的治理理念以全面提高公司運營效率，例如我們新引入華為等公司的“奮斗者文化”“狼性文化”等做法。
當然，這并不是讓員工無底線的內(nèi)卷，而是之前整個公司的工作節(jié)奏太慢，目前正在大規(guī)模扭轉(zhuǎn)這種狀態(tài)。比如完成一件事情的速度，我們以前的情況大家可能認為周五接到客戶電話，下周一再處理，現(xiàn)在的汽車行業(yè)是周五下班前接到電話，晚上就得開車趕到客戶那里去，我們做了大量的這種日常細節(jié)的效率的規(guī)定和推進。
當這些日常工作節(jié)奏和工作效率大幅度提升了，所有人的目標都對著客戶和產(chǎn)品去了，其實也就無所謂部門壁壘了，國內(nèi)國外都一樣，重要的是讓大家都目標先一致和充分理解彼此。
劉湘明：像京西這樣一個龐大的組織，有時差，有地域差異，如何有效地獲取資訊和溝通？
劉喜合：首先，在海外大量派駐各部門代表與本地團隊融為一體及時獲取各種業(yè)務(wù)情況的一手信息。以前我們在海外基本沒派人，很多事情是隔離的狀態(tài)。
另外，我每次去海外會約二三十人進行一對一的談話，一方面，這樣可以聊出很多細節(jié)和平時不在現(xiàn)場時得不到的信息。另一方面，同一個事情如果你只聊3個人，他們告訴你的不一定是真相，但是聊20個人之后把故事串起來，真相絕對就會浮出水面。這時候再做決定就會很準確。
其次，就是大量使用現(xiàn)代化的實時溝通工具，目前京西已經(jīng)在全球全面使用釘釘系統(tǒng)和釘釘群。比如一件事情5個人分別在不同時區(qū)，拉一個群，溝通效率非常高。無論任何事情，即使有時差在群里最慢7—8小時也就回復了。全球6000員工推廣和使用釘釘我們在這方面進行了大量鋪墊和訓練，早期海外同事也用的不熟練但是現(xiàn)在全面都鋪開使用了。以前大外企習慣發(fā)送郵件，一個事情一周后甚至一個月后還在那里回復和沒有結(jié)論。我們?nèi)嬗冕斸斨?，一個事情在一個群里對接，快的幾分鐘也就做出決策了。
今年我們在全球設(shè)定了30個公司級戰(zhàn)略項目，這30個項目都有專門的釘釘群，每個群里有1個群主也就是項目負責人專項推進，溝通和決策效率也非常高。
還有就是周期性的管理層會議。每個月全球的核心團隊大概四十幾個人會開一次視頻會議，每半年我會把所有人召集起來面對面見一次集中開會解決重大問題。
大單品策略，半年拿下100億訂單
劉湘明：上任不到一年，你就帶領(lǐng)團隊拿下了100多億中國的新訂單，怎么拿到的？
劉喜合：首先要有好產(chǎn)品。沒有好產(chǎn)品再厲害也不行。京西是有很多現(xiàn)成的好產(chǎn)品和技術(shù)沉淀的。這些訂單60%來自于磁流變減震器，這個產(chǎn)品的技術(shù)非常成熟和先進，以前全部裝在高端車上，比如蘭博基尼和法拉利等產(chǎn)品，性能好但是唯一的問題是價格昂貴。我們從去年做了大量的零部件國產(chǎn)化和產(chǎn)品創(chuàng)新去優(yōu)化成本，總的產(chǎn)品成本降下來60%，成本下來了之后我們拿著這個產(chǎn)品我們?nèi)ズ推噺S推廣，幾乎所有汽車廠都是談一次就能談成。
京西目前的市場策略是在海外銷售額平穩(wěn)的同時，在中國實現(xiàn)市場的大幅增長。我們的目標是要在兩到三年的時間實現(xiàn)國內(nèi)市場銷售額翻倍。
劉湘明：如何能夠保證這個目標實現(xiàn)呢？
劉喜合：做性能最好、成本最低的大單品，為客戶提供真正的價值。拿我們的磁流變產(chǎn)品為例，經(jīng)過多輪產(chǎn)品技術(shù)打磨和零部件國產(chǎn)化就具備這個特點。其他我們還有比如EMB等產(chǎn)品儲備著大量的獨特的新技術(shù)確保量產(chǎn)和國產(chǎn)后即成為引領(lǐng)行業(yè)的爆款大單品。
另外一個就是通過組織機制來保證，目前我們在市場銷售領(lǐng)域?qū)嵤╄F三角模式：銷售、研發(fā)和交付分客戶和片區(qū)組建鐵三角客戶突擊隊，以“跪地”模式服務(wù)客戶。
劉湘明：“鐵三角”模式是如何運作的？
劉喜合：“鐵三角”變革的底層邏輯是突破傳統(tǒng)跨國企業(yè)以職能劃分的垂直架構(gòu)。我們目前是將銷售、研發(fā)、交付三大核心職能整合為一個閉環(huán)單元來服務(wù)客戶。這種源自華為的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計，在京西全球體系內(nèi)其實是重構(gòu)了組織邊界——每個“鐵三角”小組具備端到端的決策權(quán)，一定程度上可以打破部門壁壘與地域隔閡。通過將傳統(tǒng)十余層級的審批鏈條壓縮至三人小組決策，讓“聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。
“根系共生”策略管理全球
劉湘明：京西在全球有很多工廠和布局，哪個地方相對難管理？
劉喜合：京西在海外有七八個研發(fā)和生產(chǎn)基地，大致可以劃分為兩類：
海外大的生產(chǎn)基地一個位于波蘭，一個位于墨西哥，這兩個地方的員工加起來有3000人。其中，波蘭整體從國家工業(yè)基礎(chǔ)、企業(yè)管理水平和員工素質(zhì)都很好，比較好管理。墨西哥的工業(yè)基礎(chǔ)稍微差些，但員工的執(zhí)行速度都還不錯。
劉湘明：我在你這里聽到的是對墨西哥評價最高的地方，很多人認為墨西哥是一個大坑。
劉喜合：哪里都會有問題，墨西哥的確也存在問題，但我認為只要能夠控制并且向好發(fā)展就是不錯的。我們前幾年墨西哥工廠是虧損的，但從去年系統(tǒng)治理開始，今年一季度已經(jīng)實現(xiàn)盈利了。墨西哥工廠一年20多億的銷售額，我們采取的主要方法是從國內(nèi)派遣專家和管理人員過去支援（墨西哥），以前都是本地人，現(xiàn)在派了五六個專家過去了，以后我們還會派遣熟練的技師到現(xiàn)場解決設(shè)備和工藝問題，通過這種方式實現(xiàn)“根系共生”。
這里面要說難管的地方其實主要是美國，我們在美國有兩個研發(fā)中心，分別在底特律和代頓。這兩個地方大約有300人，員工年齡平均偏大和思想偏保守，到目前為止，我們在美國進行了一些大的人員調(diào)整和優(yōu)化，會陸續(xù)吸引一些新鮮血液。
劉湘明：針對存在不同管理難度的地方，你的管理方式有何不同？
劉喜合：在波蘭花費的精力相對較小，因為他們的自治能力很好而且業(yè)績也不錯，因此不會介入他們市場細節(jié)管控。
在墨西哥，我們要身體力行和大家一起做事，一起成長。
在美國和法國意大利這些國家，就會管的多一些，也會設(shè)計一系列的戰(zhàn)略措施提高當?shù)厝诵室约皩I(yè)務(wù)的宏觀方向抓的緊一些。
劉湘明：具體到各個國家，是當?shù)厝斯芾磉€是中國人管理？
劉喜合：我們海外各個國家的一把手，基本上還是以當?shù)厝藶橹鳌?/p>
劉湘明：以前很多中國公司出海會派遣一個總經(jīng)理，下面干活的人都是當?shù)厝?。但你的思路是讓當?shù)厝水斂偨?jīng)理，派了很多中國人去干活。
劉喜合：在工廠層級，我們的邏輯肯定是選擇當?shù)厝斯芾?，因為工廠工人眾多、日常事務(wù)繁雜，本地人在各個方面都更有優(yōu)勢。但也會在各個不同的層級、管理部門穿插安排國內(nèi)派出去的骨干。研發(fā)站點現(xiàn)在各個地方不同，一把手有中國人也有當?shù)氐娜恕？傮w我們認為這種“根系共生”模式比單一純中國團隊主導管理或者完全本地化治理更有效一些。
劉湘明：派到海外去任職的中國員工需要具備什么素質(zhì)？
劉喜合：首先，業(yè)務(wù)能力必須強，性格不能過于強勢，否則容易鬧別扭。最好是表面上溫和，但內(nèi)心比較堅定的人。
其次，要善于與人溝通，能夠融入當?shù)?。例如一個1500人的工廠，即使你派遣三個人過去也會被淹沒了，所以需要與當?shù)厝撕芎玫拇虺梢黄?/p>
舊規(guī)已死，跨國公司要變還要快
劉湘明：你認為未來新能源生態(tài)中可能會出現(xiàn)新的博世這樣的零部件巨頭嗎？
劉喜合：應(yīng)該會，動力電池行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)寧德時代了。在底盤領(lǐng)域，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀公司，京西是中國資本控制的跨國企業(yè)，同時具備懸架和制動產(chǎn)品的世界級研發(fā)和制造能力，我希望我們將來能變成博世這么偉大的企業(yè)。
劉湘明：我們看到現(xiàn)在全球都要復制中國的供應(yīng)鏈，你認為這件事情的可行性有多大？
劉喜合：短期內(nèi)很難，中國這么些年的工程師紅利暫時全球無人能及。
劉湘明：在這樣的背景下，你認為美國制造業(yè)回歸可以實現(xiàn)嗎？
劉喜合：其他行業(yè)我不了解，但汽車行業(yè)我了解，我認為幾乎不可能或者要花很長時間。
首先，能力上已經(jīng)跟不上了，一方面基礎(chǔ)制造工程師群體很少，另一方面大量的最新的制造工藝技術(shù)也已經(jīng)落后亞洲。
再次，成本結(jié)構(gòu)上根本不可能。美國無論是人工、能源還是土地這些成本都很高。很難做出低成本的產(chǎn)品?；氐缴虡I(yè)競爭的本質(zhì)上，如果我能花費50元完成產(chǎn)品，而你花費100元完成，那么制造業(yè)就沒法回流。
劉湘明：過去學習跨國公司管理都在關(guān)注韋爾奇、郭士納等公司。在新的一輪全球化中，你認為與過去這些經(jīng)驗有哪些最大的不同？
劉喜合：最大的不同是以前的產(chǎn)品和商業(yè)模式迭代沒有現(xiàn)在這么快，以前很多企業(yè)管理是有一套既定模式的。但在新時代下，你可能不清楚你這個行業(yè)未來的產(chǎn)品方向和商業(yè)模式是什么，很多東西的迭代都非?？臁Ｋ跃鸵笃髽I(yè)保持戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的靈活性，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)路線、組織治理模式等方面都要保持動態(tài)的調(diào)整和建立起強大的組織學習和迭代能力。
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